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• A) conflito funcional: CERTA. É o conflito que serve à organização: gera debate, ideia nova e decisão melhor. O oposto é o disfuncional, que atrapalha o trabalho.
• B) conflito entre grupos: errada. Classifica pelo nível em que ocorre (grupos, equipes, áreas), não pelo efeito na organização.
• C) conflito de personalidade: errada. Nasce de traços e comportamentos incompatíveis entre pessoas. Nada diz sobre servir à organização.
• D) conflito programado: errada. É o conflito provocado de propósito para estimular opiniões divergentes. Pode até ser útil, mas o nome que a banca quer para "atende aos interesses da organização" é funcional.
• E) conflito multicultural: errada. Vem de diferenças de valores e de visão de mundo entre culturas.

Certo. Gerir conflito não é eliminá-lo, é aproveitar a tensão: o gestor canaliza as divergências do grupo para objetivos coletivos alinhados aos da organização. Na prática isso se faz com metas superordenadas, aquelas que só se alcançam com todos cooperando e que valem mais do que a diferença entre as partes.

• D) CERTA. Ouvir a equipe, estimular ideias e mostrar o sentido da mudança é liderança transformacional: inspira e desenvolve as pessoas em vez de só cobrar.
• A) errada. Autocrática decide sozinha e impõe. A coordenadora fez o oposto.
• B) errada. Transacional troca recompensa por desempenho. Não houve troca, houve engajamento.
• C) errada. Liberal deixa a equipe solta, sem direção. Aqui a coordenadora conduziu o processo.
• E) errada. Burocrática segue regras e procedimentos. Não é o que o caso descreve.

• A) tecnicista e administrativa: errada. A fase tecnicista (a partir dos anos 1950) já organiza o RH em subsistemas, com treinamento e avaliação; a administrativa (a partir de 1965) volta o foco para as pessoas e para a negociação com sindicatos. Nenhuma das duas é a marca de Taylor e Fayol.
• B) contábil e legal: CERTA. Na fase contábil o trabalhador é custo a controlar; na fase legal a gestão vira aplicação de regra e controle formal do chefe de pessoal. É o homem econômico de Taylor e a estrutura hierárquica de Fayol aplicados à gestão de pessoas.
• C) administrativa e estratégica: errada. São as fases humanista e depois estratégica, o oposto do foco em custo e controle.
• D) tecnicista e contábil: errada. A contábil entra, a tecnicista não: ela já é o RH como sistema, com treinamento e desenvolvimento.
• E) tecnicista e estratégica: errada. Nenhuma das duas carrega o pensamento clássico.

• D) CERTA. Autoridade é o direito de decidir e comandar; responsabilidade é a obrigação de responder pelo resultado. Uma acompanha a outra.
• A) errada. Autoridade é limitada pelo cargo, e responsabilidade não se transfere por inteiro: quem delega continua respondendo.
• B) errada. Quem manda assume o risco da decisão. Autoridade e responsabilidade devem ser proporcionais.
• C) errada. Inverteu os conceitos: decisão é autoridade, prestação de contas é responsabilidade.

• A) Equidade: errada. É o tratamento justo e benevolente com o subordinado, para conquistar lealdade. Não fala de quem dá as ordens.
• B) Disciplina: errada. É o respeito aos acordos e às regras da empresa, com sanção quando necessário.
• C) Unidade de comando: CERTA. Cada empregado recebe ordens de um único chefe. É o princípio que evita a dualidade de comando. Não confunda com unidade de direção: um plano para cada conjunto de atividades com o mesmo objetivo.
• D) Centralização: errada. Trata de onde fica a autoridade de decidir, no topo ou distribuída, e não de quantos chefes um empregado tem.

• A) CERTA. Na estrutura em rede a organização terceiriza e se conecta a parceiros, e perde controle direto sobre o conjunto. A desvantagem clássica é a falta de controle global.
• B) errada. Atrito entre equipes não é a marca da rede, cujas unidades são autônomas e ligadas por tecnologia.
• C) errada. A rede é justamente pouco formal e se apoia em comunicação intensa.
• D) errada. A informalidade existe, mas a literatura não aponta perda de produtividade como desvantagem típica.
• E) errada. Trabalho remoto não é sinônimo de baixa produtividade, e não é essa a crítica ao modelo.

• A) liderança servidora: errada. O líder servidor se coloca a serviço dos liderados e prioriza o crescimento deles.
• B) liderança transacional: CERTA. É uma troca: o líder esclarece o papel de cada um, define a tarefa e recompensa pelo desempenho. É exatamente o que o enunciado descreve.
• C) liderança situacional: errada. O líder muda o estilo conforme a maturidade do liderado e a tarefa.
• D) liderança transformacional: errada. O líder inspira, dá visão e estímulo intelectual e leva o liderado a ir além do interesse próprio. Não é troca por recompensa.
• E) liderança compartilhada: errada. A liderança é distribuída no grupo, com decisão colaborativa.

Errado. A estrutura linear é a mais simples: uma única linha de autoridade, decisão centralizada, comunicação formal e vertical. Isso funciona em organização pequena, com operação simples e pouca diversificação. Em organização grande e diversificada ela trava: sobrecarrega o chefe e não dá especialização. O item inverteu os dois lados.

Redação correta: "... é encontrada com mais frequência em organizações menores, com operações simples e pouca diversificação de produtos."

• C) CERTA. Para Herzberg, o que motiva de verdade são os fatores motivacionais, ligados ao conteúdo do trabalho: autonomia, reconhecimento, realização. Enriquecer o cargo mexe exatamente aí.
• A) errada. Benefícios são fatores higiênicos: evitam insatisfação, não geram motivação.
• B) errada. Estrutura física e climatização são fatores higiênicos. Foi o que Mariana já fez, e o engajamento não subiu.
• D) errada. Controle rígido não motiva ninguém e ainda tira a autonomia, que é fator motivacional.
• E) errada. Centralizar decisões esvazia o cargo. É o contrário do enriquecimento.

• D) CERTA. Planejar, organizar, dirigir e controlar formam um ciclo: cada função alimenta a outra e todas se influenciam. É o processo administrativo.
• A) errada. As funções não são etapas estanques com início e fim isolados. Elas se sobrepõem.
• B) errada. Não são independentes nem seguem sequência rígida. O controle, por exemplo, realimenta o planejamento.
• C) errada. A integração entre as funções é o que faz a administração funcionar, não o que a compromete.
• E) errada. O processo administrativo é dinâmico e cíclico, o oposto de imobilidade.

Fiedler mede o controle que a situação dá ao líder por três fatores: relação líder-membro, estrutura da tarefa e poder de posição. A situação de maior controle é boa relação + tarefa estruturada + poder forte, e é essa combinação que a banca associa à liderança motivada pela tarefa.

• A) boa relação, baixa estrutura, fraco poder: errada. Faltam a estrutura da tarefa e o poder de posição.
• B) fraca relação, alta estrutura, forte poder: errada. Falta a boa relação líder-membro.
• C) boa relação, alta estrutura, forte poder: CERTA. Reúne os três fatores no ponto mais favorável ao líder.
• D) boa relação, alta estrutura, fraco poder: errada. Com poder de posição fraco a situação deixa de ser a de máximo controle.
• E) fraca relação, baixa estrutura, forte poder: errada. Só o poder de posição está a favor do líder.

• A) CERTA. Relações interpessoais saudáveis geram sinergia: o grupo produz mais do que a soma dos indivíduos.
• B) errada. Conflito nunca é eliminado por completo, nem em grupos maduros. Ele é administrado.
• C) errada. Nenhum grupo garante satisfação plena de todos os membros.
• D) errada. Interações não se padronizam sozinhas, muito menos entre pessoas com motivações diferentes.
• E) errada. É o oposto do que a questão afirma: relações pessoais influenciam o desempenho coletivo.

Certo. Benchmarking é comparar e medir o próprio desempenho com o de quem faz melhor, para copiar e adaptar a prática. A referência pode ser um concorrente, uma empresa de outro setor ou de outro país; o que importa é ser a melhor prática. A banca só acrescentou o alcance global, e isso não muda o conceito.

Certo. Na liderança transformacional o líder inspira, dá visão e estímulo intelectual e delega poder aos liderados. Para delegar de verdade é preciso confiança e gente capacitada; por isso a autonomia para decidir faz parte do modelo. Não confunda com a liderança liberal (laissez-faire), em que o líder simplesmente se ausenta: aqui a autonomia vem com preparo e alinhamento.

• A) Antecipar necessidades e agir: CERTA. Proativo é quem enxerga o problema antes e toma a iniciativa sem esperar ordem.
• B) Esperar instruções para todas as tarefas: errada. É a postura reativa, o contrário exato.
• C) Ignorar problemas até que cresçam: errada. Isso é negligência.
• D) Delegar responsabilidades pessoais: errada. Passar adiante o que é seu é fugir da responsabilidade; proatividade é assumir.

• C) CERTA. Resolver conflito começa por entender a causa e escutar todos os envolvidos. Sem isso, qualquer solução é chute.
• A) errada. Feedback indireto alimenta ruído. Conhecer as divergências é bom, mas o resto da alternativa derruba.
• B) errada. Compartilhar informação não oficial é combustível para fofoca, não estratégia de solução.
• D) errada. Juízo de valor e análise parcial são exatamente o que se deve evitar.
• E) errada. Focar nas pessoas em conflito, em vez do problema, personaliza a disputa e piora o clima.

• B) CERTA. Amplitude de comando é o número de subordinados por gestor. Muitos subordinados, amplitude grande.
• A) errada. Mais gestores do que subordinados é amplitude pequena, não grande.
• C) errada. A amplitude condiciona o desenho da estrutura em todos os níveis, inclusive no topo.
• D) errada. Amplitude estreita gera mais níveis hierárquicos e estrutura mais alta. Achatada é a de amplitude larga.
• E) errada. O conceito vale para qualquer nível em que alguém supervisiona alguém.